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13.11.2018
Stefan Körner
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Der Herbst ist die Zeit für Planungen. Forecasts werden erstellt, Strategien für das nächste Jahr entwickelt. Ein Meeting folgt dem anderen. Die Excel-Maschinerie läuft auf Hochtouren. Diese Herangehensweise, die Zukunft besser verstehen zu wollen, kann ich durchaus verstehen. Als ehemaliger Vorstand einer AG kenne ich dieses Vorgehen sehr gut. Blöd ist es aber dann, wenn das folgende Jahr sich (wieder einmal) nicht an die Prognose hält.  Ich höre immer wieder, dass diese Planungen aber notwendig seien. Sonst könnten keine Abschätzungen getroffen werden, z.B. wie viel Personal das Unternehmen benötigt und welches Wachstum erzielt werden kann bzw. soll. Meine Antwort dazu lautet eindeutig: „Jein“. Planungen an sich sind nützlich. Allerdings muss uns klar werden, dass nicht alles planbar ist und gerade auch nicht für ein ganzes Jahr im Voraus. Das Erstellen eines Forecasts sollte nicht die Arbeit der Führungskräfte lähmen.Jegliche Planung wird ad absurdum geführt in Zeiten des Fachkräftemangels. Wie sollen die Ziele für das nächste Jahr nach der Anzahl der Mitarbeiter bemessen werden, wenn Stellen nicht besetzt werden können, oder noch schlimmer, durch Fluktuation weitere Positionen frei werden. Wie kann hier auf 12 Monate eine wasserdichte Planung stattfinden - gerade in Zeiten, in denen wir uns der Volatilität, der Unsicherheit, der Komplexität und der Ambiguität im Geschäftsumfeld bewusst werden (VUKA). Wenn die Prognose versagt, ist Effizienz die Rettung.Die Schlussfolgerung ist dann häufig, Probleme ließen sich durch mehr Effizienz lösen. Wenn alle Mitarbeiter in Zukunft effizienter arbeiten, ist Wachstum vorprogrammiert. Festgeschrieben wird dies in individuellen Zielvereinbarungen. Taylor lässt grüßen. Wir propagieren die Industrie 4.0 und benutzen gleichzeitig Führungsinstrumente aus den Anfängen des 20. Jahrhunderts. Wir schrauben jährlich die individuellen Ziele nach oben und erwarten gleichzeitig selbstorganisiertes Arbeiten. Ein Spagat, der misslingt.Statt zu viel Zeit mit der Mechanik von Excel zu verwenden, rate ich, den Fokus stärker auf diese Punkte zu lenken: Nicht versuchen die Menschen effizienter zu machen, sondern die Prozessabläufe. Bilden Sie interdisziplinäre Teams, die bestehende Arbeitsabläufe und Schnittstellen gemeinsam analysieren. Effizienz lässt sich wirksam nur unter Berücksichtigung des gesamten Systems steigern nicht an einzelnen Ausschnitten. Teamarbeit durch Teamziele fördern statt durch individuelle Zielvorgaben. Sich der Stärken der eigenen Unternehmenskultur bewusst werden. So entsteht Wertschätzung und Loyalität, welche wiederum das Fundament bilden für Motivation und Mitarbeiterbindung. Und zu guter Letzt, Excel nicht als Abbild der Realität betrachten. VUKA kommt als Funktion in Excel nicht vor! Autor: Stefan Körner (www.koerner-beratung.de) Bildquelle: Shutterstock, 430683349, rawpixel.com
23.10.2018
Stefan Körner
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Die digitale Transformation - ein Thema, über das man abends bei einem Bier mit Freunden stundenlang referieren könnte. Kürzlich habe ich gelesen, dass 80% der digitalen Innovationen sich in neuen Serviceangeboten niederschlagen.Komisch nur, dass der Kunde davon meist nichts mitbekommt. Ursprünglich war ja der Gedanke, dass die digitale Transformation den Kundennutzen stärken soll.So sehen wir beispielhaft in der IT neue Angebote wie Managed Services oder Cloud-Services. Doch zeitgleich wird gemunkelt, dass unter der neuen Verpackung sich nichts anderes verbirgt, als das, was wir früher Hosting oder Outtasking nannten.Können wir das so stehen lassen? Ja, das können wir. Die Krux liegt im Wort Service.Allein dieses Wort weckt beim Kunden eine Erwartungshaltung. Als Kunde messe ich die Servicequalität, indem ich den erlebten Service mit dem Serviceversprechen des Anbieters abgleiche. Und da klafft zwischen dem Hochglanzprospekt und der erlebten Realität noch immer eine große Lücke.Zurück zur Frage in der Überschrift - die Gemeinsamkeit von Bielefeld und der Servicekultur? Beiden wird häufig die Existenz abgesprochen.Service bedeutet ein Erlebnis im Hier und Jetzt. Im Restaurant möchte ich einen hervorragenden Service genießen, wenn ich vor Ort am Tisch sitze - nicht nur bei der Tischreservierung oder bei der Rechnungsstellung. Im B2B-Bereich ist oft zu beobachten, dass der Kunde nach der Vertragsunterschrift in den Support abgeschoben und dort reaktiv und bittstellend bedient wird. Ein Gefühl, wie es hautnah auch jeder Mobilfunkkunde kennt.Services sollten jedoch pro-aktiv sein und auf Augenhöhe stattfinden. Ziel sollte es ein, weg vom reinen B2B-Vertrieb zu kommen und hin zu einem B2B2C-Verständnis zu gelangen, d.h. das Geschäftsmodell meines Kunden verstehen lernen, um ihn dabei zu unterstützen.Daher gilt für mich die Quintessenz: Der Service schafft dann Loyalität, wenn er für den Kunden über die gesamte Laufzeit einen erlebbaren Mehrwert bietet. Alles andere ist aus meiner Sicht eine Mogelpackung.Und mit diesem Mindset wird es interessant, sich stärker mit der ServiceKULTUR zu beschäftigen. ServiceKULTUR als Wettbewerbsvorteil.Autor: Stefan Körner (www.koerner-beratung.de)Bildquelle: shutterstock, 322652300, rawpixel.com
22.10.2018
Stefan Körner
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Seit ich mich mit dem Thema Unternehmenskultur intensiv beschäftige, höre ich immer wieder Freunde sagen: „Warum machst du das eigentlich?“ oder „Was meinst du mit Kultur?“. Auch andere Berater raten mir ab. Gibt es nicht wichtigere Themen: Digitale Transformation, Fachkräftemangel, Agilität, Protektionismus, Diversität - das sind Themen, die doch dringlicher sind. Gerade die Auflistung der vielen Themen, mit denen sich Unternehmen heute gleichzeitig beschäftigen müssen, ist ein Indiz des stetigen Wandels.  Und was ist dabei unerlässlich? Ein stabiler Dreh- und Angelpunkt. Und damit sind wir auch wieder bei dem Thema Unternehmenskultur.  Aus meinen Gesprächen nehme ich oft mit, dass die Unternehmenskultur ein schlechtes Image hat. Meist wird über die negativen Aspekte berichtet. Diese fallen im Alltag besonders schnell auf - alte Seilschaften, Mikropolitik in den Abteilungen und Reibereien zwischen den Fachbereichen.  Was jedoch als selbstverständlich angesehen und nicht mehr explizit wahrgenommen wird, ist der gemeinsame Nenner. Das, was das Unternehmen ursprünglich erfolgreich gemacht hat. Hier ist der Startpunkt für ein Kulturwandel, falls dieser überhaupt nötig wird.  Oftmals ist es jedoch so, dass einem die eigene Unternehmenskultur und deren Mechanismen nicht bekannt sind. So werden Strategien entwickelt, die in der Theorie sich vernünftig anhören, in der Praxis jedoch gegen die Werte der Mitarbeiter verstoßen. Das Ergebnis lässt sich erraten. Wie schon Peter Drucker sagte: „Culture eats strategy for breakfast“. Wie wäre es mit einem Beispiel aus dem Themenfeld "Agilität". Agile Teams treffen sich für einen oder mehrere Sprints und finden sich wieder neu zusammen für andere Projekte. In einem Familienunternehmen, bei dem die Gemeinschaft und der Zusammenhalt einen hohen Wert darstellt, sorgt dies mindestens für Irritationen - wenn nicht sogar zu Widerstand. Um die Unternehmenskultur für die anstehenden Transformationen als stabiles Fundament zu nutzen, sind diese Schritte wichtig: die eigene Kultur verstehen (lernen) das bindende Element bewahren, d.h. nichts reparieren, was nicht kaputt ist Stolpersteine identifizieren kleine aber stetige Schritte gehen, um Stolpersteine zu beseitigen stets das „Warum“ kommunizieren Nicht zu vergessen, dass Kulturwandel definitiv Chefsache ist! Neugierig geworden?  Autor: Stefan Körner, sk@koerner-beratung.de www.koerner-beratung.de Bildquelle: shutterstock, rawpixel.com
28.09.2018
Stefan Körner
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Mit der Unternehmenskultur ist es vielleicht so, wie mit dem Einkauf beim Metzger. Auch dort heißt es häufig: „Darf es etwas mehr sein?“ Ja, es darf.  Wobei sich die Frage stellt, was ist eigentlich eine Unternehmenskultur und (noch spannender) wie zeigt sich diese im Alltag? Mehrfach habe ich auch schon gehört: „Wir haben keine Kultur.“ Ist das überhaupt möglich? Lange habe ich nach einer für mich schlüssig klingenden Definition einer Kultur gesucht. Mir persönlich gefällt die Beschreibung des US-amerikanischen Sozialwissenschaftlers Ed Schein sehr gut: „Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat.“ Genau das trifft den Kern. Die Unternehmenskultur zeigt sich in Gewohnheiten, die sich über die Jahre entwickelt haben. In der Regel spiegelt die Kultur das Verhalten, das die Mitarbeitern erlernt haben, um ihrer Aufgaben im Alltag zu erledigen.  Natürlich haben die Werte der Mitarbeiter auch noch einen deutlichen Einfluss auf dieses Verhalten. Alles ist eingespielt. Nicht zu vergessen, dass die Unternehmen mit ihrer Kultur über viele Jahre erfolgreich waren. Warum wird somit die Kulturfrage in den letzten Monaten so häufiger gestellt? Weil wir uns in Zeiten des Wandels befinden. Zu vieles passiert gleichzeitig. Viele Unternehmen sehen sich plötzlich neuen Wettbewerbern gegenüber. So hatte Nokia zum Beispiel Apple wohl zu lange nicht als neue Bedrohung auf dem Schirm. Das Ergebnis ist uns allen bekannt. Zudem ändern sich rasant auch die Werte unserer Gesellschaft. Galt früher z.B. ein teures Auto als Prestigeobjekt, so gibt es nun viele junge Menschen, die noch nicht einmal ein Interesse am Führerschein haben. Zukünftig müssen die Automobilkonzerne sich von einem reinen Autohersteller zu einem Mobility-Dienstleister wandeln, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Das stresst die Unternehmenskultur. Kann diese auf die neuen Herausforderungen keine gewohnte Antwort mehr geben, kommt es zu einem Erstarren und im schlimmste Fall zu einer Trotzreaktion. Dieses Phänomen macht es nur noch schlimmer. Doch was passiert leider dann auch zu häufig. Die Versuchung des Managements besteht darin, radikal alles über Board zu werfen. Wir sind ab sofort agil und machen alles anders. Dieses Vorgehen ist zum Scheitern verurteilt, weil es die Mitarbeiter vor den Kopf stößt. Soll die Kultur sich ändern, kann dies nur mit Wertschätzung geschehen. Nicht alle der erlernten Gewohnheiten mögen falsch sein. Es gibt vieles, was zu erhalten sich lohnt, da es die Werte der Mitarbeiter spiegelt. Wichtiger ist, Gewohnheiten zu identifizieren, die hinderlich geworden sind und diese gezielt zu unterbinden. Auch hier gilt die Regel, kleine Schritte gehen und in der Kommunikation stets das „Warum“ vermitteln. Dann ist auch ein Kulturwandel möglich. Aber es benötigt Zeit und Geduld. Zudem sollte er erfolgen, bevor die Krise bereits spürbar ist. Gestalten Sie aktiv Ihre Zukunft mit Hilfe von kontinuierlichen Verbesserungen. Neugierig geworden? Lassen Sie uns besprechen, wie dies konkret in Ihrem Fall aussehen könnte. Mehr dazu auch auf: www.koerner-beratung.de Autor: Stefan Körner Bildquelle: Shutterstock, stoatphoto
24.07.2018
Stefan Körner
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Es tut sich was in unserer Gesellschaft. Wir reden offener über Fehler. Auch immer mehr Unternehmen akzeptieren, dass Fehler passieren können. So zumindest wird es im jeweiligen Leitbild postuliert. Ob es im Alltag auch so gelebt wird, entzieht sich oftmals unserer Kenntnis.  Doch so ganz leicht fällt es uns noch nicht, Fehler einzugestehen. Aber ist dies nicht auch nachvollziehbar? Wer von uns gibt gerne zu, einen Fehler begangen zu haben. Gerade alle unter uns, die an sich selber den Anspruch stellen, Perfektion liefern zu müssen, werden mit sich selber hadern, geschweige denn offen über eigene Fehler sprechen. Eigene Fehler sind per se unangenehm und gehören eher zu den Dingen, die man lieber verschweigt, als offen anzusprechen. Und da braucht es noch nicht einmal einen Chef, der zum Choleriker neigt. Dem Ziel ebenso abträglich ist der laissez-faire Umgang mit Missgeschicken. Fehler passieren, na und? Aber was ist das Ziel einer gelebten Fehlertoleranz? In Zeiten von Agilität gehört dazu das Postulat: „Fail early, fail often“. Wobei dies etwas missverständlich formuliert ist. Das Ziel kann es ja nicht sein, oft zu scheitern. Gemeint ist damit eher, Fehler frühzeitig zu erkennen und zu beheben, um sie zukünftig zu vermeiden. Im Kern geht es doch darum, das Vertuschen zu vermeiden. Denn jeder Fehler verursacht Kosten in irgendeiner Form. Und je länger Fehler verschwiegen werden, umso teurer wird eine Behebung. Ein anschauliches Beispiel hierfür ist der neue Berliner Flughafen.  Der Untersuchungsbericht des Berliner Abgeordnetenhauses kam zu folgendem Ergebnis: „Losgelöst von den jeweiligen Einzelverantwortlichkeiten lässt sich die Häufung von Fehlentscheidungen und Fehlinformationennur unter Berücksichtigung einer Unternehmens- und Projektkultur erklären, die Anzeichen für Fehlentwicklungen und teils alarmierende Warnungen externer Stellen systematisch ausblendete.“   Jetzt können wir uns alle über die peinlichen Vorgänge am BER amüsieren oder gar darüber aufregen. Ohne Frage ist dies jedoch ein extremes Ergebnis einer nicht gelebten Fehlertoleranz. Was sind die Lehren? Im Rahmen des Toyota Production Systems, aus dem Bausteine wie Kanban und Kaizen bekannt geworden sind, gibt es auch das Eingeständnis, dass bei Toyota Fehler passieren dürfen. Allerdings wird dort das Offenlegen eines Patzers nicht besonders gewürdigt. Dies wird als Selbstverständlichkeit angesehen. Dagegen wird jedoch das Vertuschen eines Ungeschicks hart sanktioniert. In der japanischen Philosophie gilt dies sogar als ein Verstoß gegen soziale Regeln. Durch die Vertuschung beraubt man andere Kollegen der Chance, etwas aus dem Fehler zu lernen.  Somit ist die Fehlerkultur bzw. Fehlertoleranz der erste Schritt zu dem eigentlich wichtigeren Ziel, der Lernkultur.  Fail early and learn sufficiently. Fanden Sie diesen Artikel interessant? Dann schauen Sie doch auch unter: www.koerner-beratung.de Stefan Körner Business Coach sk@koerner-beratung.de Bildquelle: © shutterstock, pathdoc, 700789183
26.06.2018
Stefan Körner
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Welche Herausforderungen stellt uns die Generation Y? Wie müssen wir uns neu definieren, dass wir im „War for Talents“ bestehen? Eine Frage, die in der Arbeitswelt verstärkt gestellt wird. Rasch ist von New Work die Rede und viele diskutieren bereits, wie gewachsene Strukturen aufzubrechen sind, um als Unternehmen für die jungen Mitarbeiter attraktiv zu werden.  Ganz ohne Frage sehe ich in der Generation Y die Chance, endlich alte Denkmuster aufzubrechen. Ich unterschreibe auch keineswegs die Schwarzmalerei, dass hier eine bequeme und selbstzufriedene Altersklasse in den Arbeitsmarkt dränge - dies ist ganz und gar nicht der Fall.  Allerdings appelliere ich, eine andere Gruppe nicht zu vergessen - die Generation X.  Ja, was soll das jetzt? Die sind doch schon voll integriert in die Arbeitsprozesse.  In die Prozesse ja, aber die Frage stellt sich eher, ob sie bei all den anstehenden Veränderungen nicht abgehängt werden. Aus der Generation X mit all ihren Zielen und Wünschen entwickelt sich im schlimmsten Fall die Generation Burnout. Sie steckt jetzt genau in der Mitte ihrer Lebensarbeitszeit. Sie hat bereits bis zu zwanzig Jahre an Berufserfahrung gesammelt, muss jedoch bis zur Rente noch weitere zwanzig Jahre volle Leistung bringen.  Ein vielfach beschriebenes Merkmal der jungen Absolventen ist ihr Hinterfragen nach der Sinnhaftigkeit ihres Handelns. Hier kommt was ins Rollen, was unsere althergebrachte Arbeitswelt endlich vom längst überholten Taylorismus erlöst.  Ist dies aber was Spezifisches für diese Altersgruppe? Spricht man mit Menschen, die eher der Generation X und den älteren Baby Boomern angehören, hört man schnell auch die Frage, wie stifte ich mit meiner Arbeit Sinn? Das kann man auch Interesse an Simon Sineks Bestseller „Find your Why“ sehen.  Früher nannte man das Midlife Crises. Heute endet diese Frage unbeantwortet im Burnout. Daher liegt die Herausforderung nicht primär in der Integration junger Menschen, sondern in der Integration aller Altersgruppen. Gerade in Zeiten der steigenden Lebensarbeitszeit und des Fachkräftemangels wird dies umso wichtiger. Nichts wäre schädlicher für ein Unternehmen als ein „War of Generations“.  Die Interessen der unterschiedlichen Altersgruppen unterscheiden sich gar nicht so sehr. Letztendlich geht es darum, die Sinnfrage zu beantworten, sowie Arbeit und Privatleben in einen stimmigen Einklang zu bringen. Stefan Körner www.koerner-beratung.de Bildquelle: © shutterstock, Cultura Motion, 711023134
16.05.2018
Stefan Körner
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In quasi jeder Stellenbeschreibung finden Sie die Anforderung, der Bewerber solle bitte teamfähig sein. Ob somit nicht-teamfähige Bewerber per se diskriminiert werden und sie ihre Rechte vor dem europäischen Gerichtshof einklagen könnten, will ich mal dahingestellt lassen.  Die Frage ist doch eher, was bedeutet es in der Praxis, teamfähig zu sein? Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass wissenschaftlich nachgewiesen ist, dass die Teamleistung nicht immer der Summe aller Einzelleistungen entspricht, geschweige diese sogar übertrifft. Hier kommen der Ringelmann-Effekt und die Studien zum „Sozialen Faulenzen“ ins Spiel. Der Begriff stammt nicht von mir, sondern wird so in der Wissenschaft verwendet. International spricht man auch vom „Social Loafing“. Der französische Agrarwissenschaftler Maximilien Ringelmann stellte bei seinen Versuchen bereits Ende des 19. Jahrhunderts fest, dass die Gesamtleistung einer Gruppe kleiner war als die Summe der zuvor gemessenen Einzelleistungen. Während Ringelmann sich auf rein physische Arbeit konzentrierte, bemerkten Steven J. Karau und Kipling D. Williams in ihren Experimenten in den Neunzigerjahren des letzten Jahrhunderts, dass dieser Effekt sowohl bei physischer als auch bei geistiger Arbeit messbar ist. Die Psychologin Dr. Jeannine Ohlert konnte sogar nachweisen, dass Probanden schon bei der Vorbereitung auf eine Gruppenarbeit nicht die optimale Leistung zeigten. Als eine der Gemeinsamkeiten aller genannten Experimente zeigt sich, dass in Situationen, bei denen der individuelle Beitrag zu einer Teamleistung nicht direkt ersichtlich war, der Effekt des „Sozialen Faulenzens“ am deutlichsten wurde. Die einzelnen Teammitglieder verließen sich auf die Mitstreiter und schalteten in einen ökonomischen Schongang. Eine Untersuchung im Sport zeigte z.B., dass bei Ruderern diese Diskrepanz durchaus auftritt, nicht aber bei Schwimmstaffeln, bei denen jede Einzelleistung messbar ist. Doch wie lässt sich dieses Phänomen bei Teamarbeiten verhindern oder zumindest reduzieren? Die Lösung ist relativ einfach: Zeigen Sie durch Ihre Wertschätzung, dass jeder individueller Beitrag zum Teamerfolg wichtig ist. Schaffen Sie ein Klima, in dem die Mitarbeiter sich für das Team und das Teamergebnis verantwortlich fühlen. Setzen Sie zusätzlich auch individuelle Ziele  Fördern Sie eine positive Feedback-Kultur. Deshalb fragen Sie bitte einen Bewerber nicht, ob er teamfähig sei. Fragen Sie ihn lieber nach Beispielen. Was war sein Beitrag zu dem größten Teamerfolg in seiner bisherigen Karriere? Suchen Sie gezielt Mitarbeiter mit Empathie, die Stimmungen im Team erspüren und moderieren können. Und stellen Sie Ihr Team aus Mitarbeitern zusammen mit unterschiedlichsten Fähigkeiten und Stärken, um die Kreativität zu fördern. Teamfähigkeit ist keine Eigenschaft eines Angestellten. Teamfähigkeit ist eine Managementaufgabe. Gepostet von: Stefan Körner www.koerner-beratung.de Bildquelle: © shutterstock, corepics VOF, 82162555
23.04.2018
Stefan Körner
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Für viele Menschen gehört der Frühling nicht zu den angenehmsten Jahreszeiten. Das ist eigentlich schade, da sich nach dem langen Winter jetzt die Natur regeneriert und aufblüht. Zudem bieten sich gerade hier in München die ersten Gelegenheiten, den Tag im Biergarten ausklingen zu lassen. Und doch ist es die Zeit, die einiges an Leid erzeugt, und damit meine ich nicht nur das Leid der Pollenallergiker. Es ist die Saison der Mitarbeitergespräche.Letztens machte ich mir schon Sorgen um einen meiner beruflichen Kontakte. Über zwei Wochen konnte ich ihn partout nicht erreichen. Als ich ihn dann doch persönlich ans Telefon bekam, war der Grund für seine Nichterreichbarkeit schnell ausgemacht: Mitarbeitergespräche.Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung und Dokumentation kosten Zeit. „Da muss man durch“, war dann auch schnell die Antwort. So als sei das ein alljährliches Ritual unter Stammesfürsten was keinem so richtig Spaß macht, welches aber irgendwie dazu gehört.Wenn es keinem Spaß macht, weder dem Vorgesetzten noch den Mitarbeitern, warum werden ritualisierte Mitarbeitergespräche noch immer in fast allen Organisationen durchgeführt? Alleine der Begriff lässt fast vermuten, dass es außerhalb dieses Treffens keine Gespräche mit Mitarbeitern mehr gibt.Der ursprüngliche Gedanke war gar nicht so verkehrt. Ich kritisiere jedoch die gängige Praxis. In der Regel wird im Mitarbeitergespräch ein von der Personalabteilung standardisierter Fragebogen bearbeitet. Dieser geht in die Beurteilung der Arbeitsleistung mit ein und soll Basis für eine standardisierte Bewertung sein, die über das zukünftige Gehalt und auch über die noch kommende Karriere mitentscheidet. In manchen Fällen wird das Gespräch sogar von jemanden aus der Personalabteilung protokolliert. Wie ist dabei zu erwarten, dass es zu einem offenen Dialog kommen könnte?In der Regel ist doch auf beiden Seiten die gedankliche Schere im Kopf am Arbeiten, um die Bewertung nicht zu beeinflussen. Zudem ist auffällig, dass die identifizierten Schwächen sich mit denen aus dem letzten Jahr nahezu decken. Das liegt jedoch mehrheitlich nicht am fehlenden Willen des Mitarbeiters, diese zu überwinden. Es hat eher was damit zu tun, dass jeder Mensch so seine Schwächen hat, die in gewisser Weise auch zu seiner Persönlichkeit gehören. Das kann man nicht einfach ausradieren. Wenn z.B. jemand nicht gerne vor größerem Publikum präsentieren möchte, so wird er diese Abneigung nicht ablegen, auch wenn er zum wiederholten Mal auf ein teures Präsentations- und Rhetorikseminar gehen darf. Zu dieser Thematik hat Marcus Buckingham mit „Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt“ ein gutes Buch geschrieben.Was das jährliche Mitarbeitergespräch angeht ist mein Tipp, sehen Sie es als das was es ist, ein Formalismus. Suchen Sie während des Jahres stattdessen regelmäßig das 4-Augengespräch mit Ihren Mitarbeitern. Daraus ergibt sich ein viel genaueres Bild, welches jedes formelle Mitarbeitergespräch zeitlich auf ein Minimum reduzieren wird. Gehen sie dann lieber im früher nach Hause, um die ersten Frühlingsfeierabende im Biergarten genießen zu können.Für die Gespräche mit Ihren Mitarbeitern rate ich, folgende Punkte zu bedenken: Suchen Sie sich einen neutralen Ort außerhalb von Büro oder Kantine. Sonst besteht die Gefahr, dass Sie zu sehr abgelenkt sind durch E-Mails, Anrufe oder Kollegen. Schalten Sie Ihr Smartphone demonstrativ auf Flugzeugmodus. Das erhöht Ihre Aufmerksamkeit und zeigt dem Gesprächspartner Ihre Wertschätzung. Hören Sie einfach zu. Stellen Sie gegebenenfalls klärende Fragen, um Missverständnisse zu vermeiden. Unterdrücken Sie den Impuls zur Problemlösung. Oftmals sind die zuerst genannten Probleme in Wahrheit nur Symptome. Der eigentliche Kern liegt oftmals viel tiefer. Fragen Sie bei Problemen nach, was sich aus Sicht des Mitarbeiters ändern sollte? Was kann der Kollege gegebenenfalls unternehmen, um das Problem selber zu lösen? Woran wird erkennbar sein, dass das Problem gelöst sein wird? Definieren Sie nur Ziele, die spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitlich terminiert sind, angelehnt an den S.M.A.R.T-Ansatz im Projektmanagement. Versprechen Sie nur das, was Sie auch sicher einhalten können. Nehmen Sie die Aussagen Ihres Angestellten ernst, auch wenn Sie persönlich anderer Meinung sind. Kommunizieren Sie dies auch offen. Wenn Sie oder Ihre Geschäftsleitung eine Entscheidung getroffen hat, kommunizieren Sie und - noch wichtiger, begründen Sie diese. Lassen Sie uns darüber reden, wie Sie Mitarbeitergespräche effizienter durchführen können. Autor: Stefan Körnerwww.koerner-beratung.de Bildquelle: © shutterstock, marvent, 446643157
30.03.2018
Stefan Körner
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Neulich, als ich im Auto unterwegs war und Lieder im Zufallsmodus hörte, stieß ich mal wieder auf „All Along The Watchtower“, in einer Version der Border Town Fools. Mag sein, dass in dieser Version der Text deutlicher zu verstehen ist, als beim dahingenuschelten Original von Bob Dylan. Jedenfalls hatte ich das Gefühl, zum ersten Mal die Kernaussage zu verstehen. Heureka. Das scheint doch ganz deutlich die Beschreibung einer Organisation zu sein, die sich in einer tiefen Krise befindet. Ganz abwegig wäre dies nicht. Der ein oder andere wird sich in die Situation hineinversetzen können. Denn so manch ein Unternehmen mag an einem Punkt sein, der wie folgt beschrieben wird. "There must be some way out of here Said the joker to the thief There's too much confusion I can't get no relief“ Gut, in heutigen Unternehmen ist so etwas wie ein Joker in der Regel nicht mehr zu finden. Den Dieb mag es jedoch noch vereinzelt geben. Aber vielleicht ist mit „Joker“ auch der neue Mitarbeiter gemeint, in den so viele Hoffnungen gesetzt wurden, dass er diese eigentlich nur enttäuschen kann. Und ganz offensichtlich befindet sich die beschriebene Organisation in oder vor einem gewaltigen Change-Prozess. Dies würde erklären, dass der Protagonist verwirrt ist und keine Erleichterung sieht. „Businessmen, they drink my wine Plowmen dig my earth None of them along the line Know what any of it is worth" Und wie nicht anders zu erwarten, sind bereits Heerscharen von Unternehmensberatern unterwegs, die gutes Geld verdienen und sich damit an die Kostbarkeiten (sinnbildlich der Wein) des Kunden wagen. Zudem graben die Analysten bereits nach Zahlen, Daten und Fakten auf der Suche nach Optimierungen und Rationalisierungen. Wobei auch ihnen der Wert hinter den Büchern nicht bekannt zu sein scheint. Wie bemesse ich auch den Wert einer Unternehmenskultur? "No reason to get excited The thief, he kindly spoke There are many here among us Who feel that life is but a joke” Kein Wunder auch, dass niemand von der gegenwärtigen Situation begeistert ist. Mir scheint’s, als ob es an der Sinnhaftigkeit fehlt. Die Mehrheit der Mitarbeiter scheint zu hinterfragen, wozu es sich lohnt in dieser Organisation zu arbeiten. Auch dies mag keine Seltenheit sein. Simon Sinek hat zu dem Phänomen ein tolles Buch geschrieben namens „Start with Why“. Frei auf unseren Fall angewandt, wissen die Angestellten vielleicht noch was sie tun, und wie sie es tun. Aber das Warum ist nicht mehr ersichtlich. Wie kann ein Mitarbeiter dann noch voll motiviert ans Werk gehen? “But you and I, we've been through that And this is not our fate So let us not talk falsely now The hour is getting late" Wie wir hier sehen, scheint diese Situation öfters vorzukommen. Die beiden, der Joker und der Dieb kennen anscheinend bereits ähnliche Gegebenheiten und bereiten sich vor, das sinkende Schiff zu verlassen. “All along the watchtower Princes kept the view While all the women came and went Barefoot servants too” Womit wir eine weitere Bestätigung finden, dass Fluktuation in dieser Organisation ein großes Problem darstellt, während die Manager sich im Wachturm zurückziehen und vermeintlich Kontrolle gewinnen möchten. “Outside in the distance A wildcat did growl Two riders were approaching The wind began to howl” Mag sein, dass sich hier Bob Dylan literarisch ein wenig vergaloppierte und mit Wildcat den Finanzmarkt meinte, der hier mit Unmut reagiert. Eine Rettung scheint es keine mehr zu geben, zumindest wird sie schwerer, da bereits die Sanierer in Form der apokalyptischen Reiter nahen. Der Wind der Veränderung ist deutlich zu hören. Okay, dies ist meine eigene Interpretation. Aber ehrlich gesagt findet sich doch die eine oder andere Parallele zu real existierenden Unternehmen, weswegen ich es mir nicht verkneifen konnte, diese Glosse zu schreiben. Was mich zu meinem Thema bringt. Kehren wir wieder zur Sinngebung zurück. Warum stehe ich morgens auf? Was treibt mich an? Welchen tieferen Zweck erfüllt meine Organisation? Wenn ich diese Fragen für mich positiv beantworten kann, dann bleibt mir die von Bob Dylan beschriebene Apokalypse fremd und es war alles nur eine Geschichte. Geschrieben von Stefan Körner (www.koerner-beratung.de) Bildquelle: © shutterstock, maksimilian, 1054917266
27.03.2018
Stefan Körner
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Jetzt seid doch alle einmal agil, und zwar unverzüglich! Agiles Management, agile Prozessbeschleunigung, agile Zusammenarbeit. Agilität wohin man schaut.  Agilität ist cool. Doch was versteht man unter Agilität? Am besten lässt es sich umschreiben mit Schnelligkeit, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Dynamik und Selbstorganisation. Selbstorganisation ist auch cool. Doch Moment, wie geht das eigentlich? Wie werde ich selbstorganisiert? Über Jahrzehnte haben wir alle gelernt, was von uns in einer Organisation erwartet wird. Traditionelle Firmen sind streng hierarchisch strukturiert. Wir sind es gewohnt eine Firma anhand des Organigramms zu beschreiben. Ein Organigramm gibt uns den Rahmen und zeigt die Verantwortlichkeiten auf. Und wie passt dieser Rahmen nun zusammen mit Flexibilität, Dynamik und Selbstorganisation, sprich mit Agilität. An dieser Stelle sollten wir uns nochmals Vergegenwärtigen, was durch schnellere Organisationen erzielt werden soll. Hier geht es einmal mehr auch um den Kundennutzen, oder es sollte darum gehen. Flexible Strukturen erlauben es einem Unternehmen schneller auf Kundenbedürfnisse einzugehen, neue Märkte zu erschließen, flexibler auf Veränderungen zu reagieren und somit das Überleben der Organisation zu sichern. Soweit so gut. Wie schnell auch langjährig erfolgreiche Unternehmen in Schwierigkeiten gelangen können, wenn sie sich nicht anpassen, ist gerade sehr deutlich in der Automobilindustrie zu beobachten. Somit ist auch nichts gegen agile Prozesse zu sagen, ganz im Gegenteil. Allerdings plädiere ich dafür, alte Strukturen mit Bedacht einzureißen, weil wir es mit Menschen zu tun haben. Jahrzehnte lang haben wir uns daran gewöhnt in strukturierten Prozessen zu arbeiten und zu denken. Unser Aufgabengebiet war klar abgegrenzt. Nun können und sollen wir uns selbstorganisieren. Die Frage ist nur, ob wir dies auch dürfen. Denn wie den Mitarbeitern ergeht es doch auch unseren Managern. Jahrelang wurde ihnen mitgegeben, sie müssen als Führungskräfte die Prozesse kontrollieren und steuern. Wie steuere ich Mitarbeiter und Teams, die sich selbstorganisieren dürfen - ein Widerspruch in sich. Die einmalige Ausrufung von Agilität reicht nicht. Für alle ist dies ein Prozess des Lernens und des Loslassens. Während sich viele Mitarbeiter in agilen Unternehmen über ihre neuen Freiheiten freuen, dürfen wir nicht vergessen, dass es viele Menschen gibt, die sich Strukturen oder zumindest einen Rahmen wünschen. Einfach zu sagen, ab morgen seid auch ihr agil, wird nicht zum erhofften Ziel führen. Es bedarf viel mehr eines Fingerspitzengefühls für die Nöte der Mitarbeiter. Der Wechsel in eine dynamische Prozessgestaltung ist bereits ein gewaltiger Schritt. Hier sollten nicht des Hypes wegen Menschen in Schablonen gepresst werden, die Ihnen nicht passen. Abstrahiert in die Arbeitswelt kann die vom Medizinsoziologen Aaron Antonovsky definierte Salutogenese eine gute Hilfe sein. Konkret beschreibt Antonovsky die Entstehung und die Erhaltung von Gesundheit als einen Prozess aus den Wechselwirkungen dreier Dimensionen, der Verstehbarkeit, der Handhabbarkeit und der Sinnhaftigkeit.   Frei übertragen in den beruflichen Kontext bilden die drei Dimensionen einen guten Rahmen, um Mitarbeiter für agile Veränderungen vorzubereiten. Die Verstehbarkeit stellt sicher, dass alle Beteiligten das gleiche Verständnis haben. Sind die Erwartung an den Mitarbeiter und das Team klar formuliert, so dass alle Beteiligten das gleiche Bild haben? Können alle Teammitglieder die gemeinsamen Ziele mit eigenen Worten beschreiben? Mit der Handhabbarkeit sollte hinterfragt werden, ob alle Beteiligten befähigt sind, die neuen Aufgaben zu übernehmen. Dies umfasst nicht nur die fachlichen Fähigkeiten. Wichtig ist auch, ob die neuen Aufgaben zum emotionalen Biotop des Mitarbeiters passen. Einem Menschen, der es gewohnt ist sich in festen Strukturen zu bewegen, bereitet ein hochdynamisches Umfeld vielleicht die eine oder andere Irritation. Zugleich geht es auch um die Sinnhaftigkeit. Wie bei jedem Change müssen die Mitarbeiter einen Sinn in den Veränderungen erkennen. Warum müssen sich bestehende Strukturen aufgebrochen werden. Nur so ist eine emotionale Bindung an die neuen Projektformen und letztendlich an die Organisation möglich. Agilität wird zum Erfolg, wenn diese drei Dimensionen von Beginn an berücksichtigt werden. So ergibt sich die Grundlage für Innovation und Kreativität, welche das Überleben in sich wandelnden Märkten sichert. Sollte jedoch eine Dimension vernachlässig werden, wird Agilität nur ein weiterer Hype gewesen sein. Stefan Körner www.koerner-beratung.de Bildquelle: Stefan Körner, Paris

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