Ich getraue mich schon gar nicht mehr, das Wort in den Mund zu nehmen: A.G.I.L.I.T.Ä.T. Kaum ausgesprochen ist die Reaktion: „Hör mir doch auf damit. Das ist doch nur die neue Sau, die durchs Dorf getrieben wird." Etwas vergleichbares kennen alle Fans von Harry Potter und deren Eltern. Sie erinnern sich? Der dunkle Lord, dessen Namen niemand sich getraut auszusprechen, obwohl er allgegenwärtig ist. Und so ist es auch mit der … psst! - jetzt bloß nicht wieder dieses A-Wort. Zu diesem verbrannten Begriff fallen uns sofort die neuen Methoden ein: Scrum, Kanban, OKR, Design Thinking. Doch sind diese wirklich so neu? Design Thinking ist davon noch die jüngste der oben genannten Methoden, denn die Idee wurde 1991 das erste Mal beschrieben. Der erste Artikel zu Scrum erschien bereits 1984 im Harvard Business Review. OKR wurde 1975 bei Intel eingeführt und Kanban (man mag es kaum glauben) stammt aus dem Jahr 1949.  Und die Liste kann noch weitergeführt werden und enthält darunter auch das Konzept der Lean Production (bereits Ende der Fünfzigerjahre des 20. Jahrunderts bei Toyota praktiziert). Und selbst die begleitenden wissenschaftliche Modelle zum Menschenbild der Theorie X und Y sind von Douglas McGregor schon 1960 veröffentlicht worden. Zudem hat es wahrscheinlich auch in der Vergangenheit in hierarchischen Organisationen nie geschadet, wenn sich Kollegen untereinander täglich kurz abgesprochen haben, um die Tagesabläufen nochmals gemeinsam durchzugehen. Und erfolgreiche Manager haben auch schon früher einen Kreis Ihrer Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung mit eingebunden. Daher komme ich zurück zur Frage: Was ist so neu an der Agilität?  Viele Puzzleteile sind also gar nicht so neu. Dies ist auch die Reaktion, die ich in meinen Workshops oft erhalte: "Dies haben wir doch schon immer so gemacht." Vielleicht, so meine These, ist Agilität vereinfacht gesagt, nur eine Sammlung von Praktiken, die immer auch zum gesunden Menschenverstand zählten. Ach ja, fast hätte ich noch ein „neues“ Prinzip der Agilität vergessen, die Selbstorganisation. Aber auch diese gab es schon früher, allerdings in den Schattenorganisationen eines jeden Unternehmens. Dort tun Teams das, was sie für richtig halten und geben ihren Chefs nur das Nötigste an Informationen weiter, um nicht entdeckt zu werden [Arnold, Hermann: Wir sind Chef (2016), Freiburg, Haufe Verlag, S. 41ff]. Wäre es da nicht besser, die Selbstorganisation im Zuge der Agilisierung aus ihrem Schattendasein zu befreien und produktiv im Unternehmen einzubinden.  Let's talk... Autor: Stefan Körner (www.koerner-beratung.de) Bildquelle: shutterstock, 700789183, pathdoc

Viel diskutiert ist die Rolle der Führungskraft in einer agilen Organisation. Offen bleibt dabei jedoch, wie sollten sich die Chefs während der Transformation verhalten. Aus dieser Fragestellung können Sie schon erkennen, dass es unterschiedlicher Führungsstile während und nach der Transformation bedarf. Die meisten Unternehmen sind stark hierarchisch aufgebaut. Dies ist weder als gut noch als schlecht zu bewerten. Gerade Familienunternehmen waren über Generationen durch den Stil von Weisung und Kontrolle erfolgreich und viele davon werden auch zukünftig in dieser Form erfolgreich bleiben. Denn in der Diskussion um Agilität dürfen wir nicht vergessen, dass Hierarchien auch klare Strukturen schaffen, die für viele Organisationen wichtig sind. Damit möchte ich aber nicht sagen, dass Agilität keine Strukturen benötigt – aber dazu später mehr.  Der Grund, weswegen sich Unternehmen mit agilen Arbeitsformen beschäftigen, liegt zumeist in der Notwendigkeit, schneller auf interne und externe Einflüsse reagieren zu müssen. Vielleicht auch in einigen Fällen in der Erkenntnis, dass die Mitarbeiter im Team die besseren Ideen entwickeln, als es sich ein kleiner Kreis an Managern ausdenken könnte. Sollte dies der Fall sein, stellt sich nicht nur bei Unternehmen mit eine langjährigen Firmentradition die Frage, wie sieht der Weg hin zu agileren Arbeitsformen aus? Es bedarf zumindest mehr als eines Vorstandsbeschlusses. Doch eines ist auch klar: Selbstorganisation kann nicht in einem Seminar erlernt werden. Wobei Sie vielleicht schmunzeln werden, ich hatte schon das Erlebnis, das dies als Zielsetzung für einen Workshop gesehen wurde. Wenn dies Ihre Erwartung gewesen sein sollte, muss ich Sie leider enttäuschen. Ein Kurs zum zertifizierten und staatlich geprüften Selbstorganisierer ist sein Geld nicht wert. Es kommt viel mehr auf die Rolle der Führungskräfte während der Transformation an, die auf keinen Fall an einen externen Berater oder Agile Coach delegiert werden kann. Statt eines Seminars braucht es eigene Erfahrungen aller Beteiligten und einen geschützten Raum. Und diesen Rahmen kann und muss die Führungskraft schaffen.  Natürlich bedarf es auch weiterhin Leitplanken. Denn, auch wenn es sich widersprüchlich anhören mag, Selbstorganisation benötigt Struktur. Und ich möchte hier verweisen auf Boris Gloger, der in seinem Buch „Selbstorganisation braucht Führung“ gute Gründe nennt, warum es klare Regeln braucht, um agil arbeiten zu können [Gloger, Boris: Selbstorganisation braucht Führung (2014), München, Carl Hanser Verlag]. Fehlt es an Strukturen, führt dies zu Chaos und Überforderung. Hermann Arnold beschreibt dies in „Wir sind Chef“ sehr anschaulich [Arnold, Hermann: Wir sind Chef (2016), Freiburg, Haufe Verlag]. Um diesen Zustand, der Frustration zu vermeiden, rät Arnold allen Führungskräften, die Entwicklung ihrer Teams aktiv zu begleiten.  Der erste Schritt von einer Kultur der Weisung und Kontrolle hin zu agileren Arbeitsformen liegt in der Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung (einbeziehenden Weisung und Kontrolle). Hierbei trifft zwar noch der Vorgesetzte die Entscheidungen. Er oder sie zeigt jedoch eine Wertschätzung den Mitarbeitern gegenüber, indem er oder sie ihnen signalisiert, dass die Einschätzung jedes einzelnen wichtig und erwünscht ist. Als nächsten Schritt sieht Arnold die sukzessive Delegation an die Mitarbeiter. Die Führungskraft unterstützt bei der Entscheidungsfindung, ist aber eher beratend tätig. Die Entscheidungen treffen zunehmend die Mitarbeiter. Erst mit den Erfahrungen der vorgenannten Stufen gelangen die Teams Schritt für Schritt in eine verantwortungsvolle Selbstorganisation. An dieser Stelle ist Vorsicht geboten, die einzelnen Schritte zu schnell durchlaufen zu wollen. Es bedarf Zeit, sich an die neugewonnene Verantwortung zu gewöhnen und aus Sicht des Vorgesetzten, diese abzugeben.  Let’s talk – www.koerner-beratung.de Autor: Stefan Körner Bildquelle: shutterstock,681206938,Jacob Lund

Agilität ist das Thema der Stunde. Das Interesse an agilen Methoden ist ungebrochen und die darin gesetzte Erwartungshaltung ist riesig. "Um keine Zeit zu verlieren, liebes Team, seid ihr ab sofort agil und selbstorganisiert!" Eines ist dabei aber klar - per Order funktionieren weder Agilität noch Selbstorganisation. Doch das ist genau das, was in der Praxis häufig passiert. Der Fokus bei der Agilisierung wird oftmals rein auf die Methoden gelegt, die per Order vorgegeben werden, da alle Wettbewerber dies auch so tun. Ausgewählte Mitarbeiter durchlaufen die Ausbildung zum Scrum Master und Inhouse-Seminare zu Kanban schaffen Methodenkompetenz. Der trügerische Vorteil von Methoden liegt darin, dass sie in Seminaren erlernbar sind. Das neue Wissen kann am Ende des Kurses abgeprüft werden, was den Auftraggebern ein gutes Gewissen gibt. Zudem ist es leicht gemäß S.M.A.R.T, die Fortbildungsangebote in die Zielvereinbarung aufzunehmen und bei Bestehen abzuhaken. Die Frage ist nur: Wie geht es nach dem Seminar weiter? Methoden schaffen einen wichtigen Rahmen und sind durchaus vergleichbar mit Spielregeln. Dabei ist meine gewagte Hypothese, dass es im Alltag nicht unbedingt notwendig ist, alle Spielregeln zu kennen.  Im Vordergrund sollte doch stehen, sich auf das „Spiel“ einzulassen und erste Erfahrungen zu sammeln, d.h. die Idee dahinter zu verstehen. Elf Spieler mit Methodenkompetenz sind noch keine Fußballmannschaft. Erst das gemeinsame Ziel und das Zusammenspiel macht aus einer Gruppe ein Team, bei dem jeder seinen eigenen Beitrag zum Gesamtergebnis beiträgt. Für die Details gibt es Schiedsrichter oder, wenn wir bei agilen Methoden bleiben, den Scrum Master. Und genau da liegt der Unterschied zu der gängigen Praxis in der Arbeitswelt. Die Zielsetzung ist in der Regel noch sehr vage und eher auf Unternehmensziele bezogen. Was jedoch gemeinsam im Team erreicht werden soll, ist nicht geklärt. Ist dies der Fall, ist jede Methode nur eine leere Hülle. Nun müssen die Ziele eines Teams im Wortlaut nicht deckungsgleich sein mit der Strategie des Unternehmens. Sie sollten jedoch davon abgeleitet und für jeden einzelnen greifbar sein. Was so banal klingt, ist jedoch der Startpunkt für die agile Transformation. Erst wenn dies geklärt ist, lohnt es sich die dafür passende Methode auszuwählen. Stellen Sie bitte sicher, diese Fragen zu beantworten, bevor Sie sich intensiver mit einer agilen Methode beschäftigen: Löst Agilität, d.h. die Möglichkeit rasch auf Veränderungen reagieren zu können, Probleme in Ihrer Organisation? Und wenn ja, welche? Welche Bereiche Ihrer Organisation würden durch agilere Arbeitsweisen sich verbessern? Gibt es ein klar formuliertes Unternehmensziel zur agilen Transformation? Können die Teams aus den Unternehmenszielen attraktive Teamziele ableiten? Wenn dies geklärt ist, finden Sie auch schnell die für Sie passende Methode. Autor: Stefan Körner Mehr zu dem Thema auf www.koerner-beratung.de. Bildquelle: shutterstock, 700116601, yanik88

In meinen Seminaren zu Agilität verwende ich oft das Bild einer Fußballmannschaft. Fußball ist agil. Nicht nur im Sinne von Schnelligkeit, sondern auch im Hinblick auf Unklarheiten. Niemand kann über 90 Minuten zu jederzeit genau bestimmen, wo sich zu einem bestimmten Zeitpunkt der Ball auf dem Spielfeld befinden wird. Und auch sonst können zwei, drei einstudierte Spielzüge das Spiel bestimmen. Aber danach muss neu auf die jeweilige Situation reagiert werden. Jedoch unterscheidet sich eine gute Mannschaft von manch einem Team darin, dass sie sich ein gemeinsames Ziel setzt. Und sei es nur, mehr Tore zu schießen als der Gegner. Ein gemeinsames Ziel ist schon eine gute Basis In der Realität finden wir jedoch sehr häufig agile Teams, die sich intensiv mit Methoden beschäftigen, also dem „Wie“.  Die jedoch das „Warum“, also den Grund für ihre agile Arbeitsweise nicht beantworten können. Und ohne dieses gemeinsame Ziel wird jede Methode leider zur Farce.  Womit wir wieder zur Anfangsfrage zurückkehren: Was hat Agilität mit Fußball zu tun? Am Fehlen eines gemeinsamen Teamziels, das für die Beteiligten attraktiv genug ist, um sich mit Engagement einzubringen, scheitern wohl die meisten Transformationen. Und ich rede hier nicht von den "offiziellen" Projektzielen, die der Fachbereich oder die Unternehmensleitung definiert haben. Es sollte auf alle Fälle ein erstrebenswertes Ziel sein, mit dem sich das Team oder zumindest die einzelnen Mitarbeiter identifizieren können.Treffend ist hier ein weiteres Beispiel aus dem Fußball. Auf die Frage der Süddeutschen Zeitung an Toni Kroos, was seine Leistung denn auszeichne, antwortet Kroos: "Meine Idee ist, dass ich die Spieler, die mit mir zusammenspielen, ein Stück weit besser mache. Das ist mein Credo. Ich versuche, mit meinem Pass meinem Mitspieler die beste Möglichkeit zu geben, erfolgreich zu sein. Das ist für mich die Formel, wie du als Mannschaft erfolgreich sein kannst. Dass du nicht für dich spielst. Wenn ich für andere spiele, dann spiele ich selbst auch am besten." (SZ, 29.06.19)Schöner kann ich diesen Blog nicht beenden. Autor: Stefan Körner (www.koerner-beratung.de) Bildquelle: shutterstock, 797081059, frantic00 

Meist dauert es nur wenige Sekunden und dann taucht sie wieder auf. In Fachartikeln, in Vorträgen und in Broschüren - die Rede von der Effizienz. Wir scheinen von der Effizienz getrieben zu sein wie von der Suche nach dem heiligen Gral. Alles dreht sich um die Effizienzsteigerung. Dabei vergessen wir vielleicht auch das eine oder andere Mal darüber nachzudenken, ob wir uns auch darauf fokussieren, das Richtige zu tun. Es geht um die feinen Unterschiede zwischen Effizienz und Effektivität. Die richtigen Dinge tun (Effektivität) oder die Dinge richtig tun (Effizienz). Natürlich ist es wichtig, sich Gedanken zu machen, wie Arbeitsabläufe verbessert werden und wo die Prozesse optimiert werden können. Allerdings scheint es mir, als wären wir alleine davon getrieben, alles optimieren zu wollen. Zuvor sollte doch die Überlegung stehen, tun wir das Richtige. Beschäftigen wir uns mit den wichtigen Themen? Warum ist es mir wichtig, in diesem Blog diese Frage zu stellen? Es ist mir wichtig, da wir beobachten können, dass augenblicklich die meisten Initiativen zu Agilität mit dem Wunsch nach Effizienzsteigerung begründet werden, zumindest aus Firmensicht. Wenn dies der Haupttreiber für Veränderung bleibt, dann sind diese Initiativen fast schon zum Scheitern verurteilt. Dann ist Agilität übersetzt mit Schnelligkeit und vor allem mit einer erhofften schnelleren Arbeitsweise. Dies ist kein starkes Argument, um bei den Betroffenen ein Verständnis für die Veränderung zu erzielen. Im Gegenteil, das Unternehmen signalisiert damit, dass es der Ansicht ist, die Mitarbeiter haben in der Vergangenheit nicht genügend geleistet.  Dabei ist doch das Hauptaugenmerk von Agilität, auf stetige Veränderungen rasch reagieren zu können und das auch noch spät im Projektverlauf. Daher steht auch die Fokussierung auf das Wesentliche im Vordergrund - quasi im Sinne von Effektivität. Und gerade hier setzt Agilität an. Mit Hilfe von regelmäßigen Feedbackzyklen und dem schrittweisen Vorgehen kann eine agil arbeitende Organisation stetig den Blick auf das Essentielle legen. Zudem minimiert das Vorgehen in zeitlich beschränken Sprints das Risiko, über einen längeren Zeitraum bildlich gesprochen falsch abgebogen zu sein. Bevor wir effizient werden möchten, sollten wir uns auf die Effektivität konzentrieren. Wie das geht? Let's talk. Autor: Stefan Körner  Bildquelle: shutterstock®, 536266738, alphaspirit Abonnieren Sie weitere Neuigkeiten.

Zwar ist Agilität nicht die Antwort auf alle Fragen. Aber das ist nicht der Grund, weswegen wir aufhören sollten, über Agilität zu reden. Viel wichtiger wäre es, endlich auch damit zu starten. Die Herausforderungen in unserem Alltag werden komplexer. Darunter ist zu verstehen, dass Lösungen sich seltener durch Routine oder Erfahrungen aus der Vergangenheit herleiten lassen, sondern neu erarbeitet werden müssen. Was die letzten Jahre gut funktioniert hat, mag heute nicht mehr die optimale Lösung sein. Wenn zudem der Ansporn ausbleibt, sich stetig verbessern zu wollen, kann ein Wettbewerber bereits morgen erfolgreicher sein. Wir sollten aufhören, Agilität totzureden und endlich damit starten eigene Erfahrungen zu sammeln. Zumindest sollten wir die Bereitschaft haben, uns offen mit dem Thema zu beschäftigen. Zu lange sind wir dadurch geprägt worden, alles durchdenken zu wollen, bevor wir einen Start wagen. Doch es lässt sich nicht alles im Vorfeld planen. Obwohl, das stimmt nicht ganz. Planen ließe es sich schon, allerdings wäre der Plan bei der Umsetzung schon obsolet. Und genau hier setzt Agilität an. Sie schafft die Flexibilität, auf Veränderungen kurzfristig reagieren zu können. Spätestens hier erlebe ich bei meinen Kunden erste Einwände. Häufig wird argumentiert, Scrum sei für die Entwicklung von Software gedacht und daher nicht für die eigenen Zwecke geeignet. Oder auch, bei uns sei alles anders und deshalb könne das mit der Agilität so nicht funktionieren. Alleine diese beiden Beispiele zeigen, wie schwierig eine Diskussion zu Agilität werden kann. Um es vorweg zu nehmen, Scrum ist nicht gleich Agilität, sondern beschreibt eine von vielen Möglichkeiten, Agilität im Arbeitsalltag umzusetzen. Aber welche neue Sau wird mit der Agilität nun durchs Dorf getrieben? Erstaunlich ist, dass die Grundlagen der Agilität gar nicht so neu sind. Die Methoden, die gerne im Zusammenhang genannt werden, sind auch schon ein paar Jahre alt. Die erste wissenschaftliche Veröffentlichung zu Scrum von Ikujirō Nonaka und Hirotaka Takeuchi geht auf die Achtzigerjahre zurück. Kanban wurde bereits 1947 von Taiichi Ohno als Produktionsmethode beschrieben. Ja, richtig gelesen, es war das Jahr 1947. Und auch wenn Agilität als Haltung betrachtet wird, werden dabei die Arbeiten von Douglas McGregor mit der von ihm entwickelten Theorie X aus dem Jahr 1960 zugrunde gelegt (Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960). Bei meinen Einführungsseminaren zu Agilität bemerke ich oft, dass viele Teilnehmer überrascht reagieren, wenn sie Element des agilen Arbeitens auch aus dem einen oder anderen Kontext kennen. In vielen Fällen wurde es nur anders betitelt. So kennen viele noch den Ansatz der lernenden Organisation, bei dem es um die Etablierung einer Fehlerkultur und dem Willen nach kontinuierlichen Verbesserung ging. Eine Idee, die vor allem in den Neunzigerjahren vielfach diskutiert wurde und deren Elemente sich heute berechtigterweise auch in der Agilität wiederfinden. Oder auch der berühmte PDCA-Zyklus ist erkennbar. Was wir heute als Agilität bezeichnen ist letztendlich eine Sammlung von Best Practises. Im historischen Zusammenhang ist sicherlich auch interessant, dass die ersten wissenschaftlichen Arbeiten zu agilen Methoden wie Kanban und Scrum gar nicht im Umfeld von Softwareentwicklern entstanden sind. Dem Initiator von Kanban, Taiichi Ohno ging es in erster Linie um die Optimierung von Produktionsabläufen. Und auch Ikujirō Nonaka und Hirotaka Takeuchi beschäftigten sich bei Scrum um neue Arbeitsweisen bei der Entwicklung von Produkten im Allgemeinen. Erst später erkannten Jeff Sutherland und Ken Schwaber, dass sich Scrum sehr gut in der Softwareentwicklung anwenden lässt und verfassten darauf aufbauend den Scrum Guide. Diese historischen Abläufe stehen dem Mythos entgegen, Agilität sei nur etwas für Softwareentwickler. Programmierer haben anscheinend nur früher erkannt, welche Vorteile agile Arbeitsweisen haben. Agilität ist nicht die Antwort auf alle Fragen. Aber es ist definitiv ein Weg, um Lösungen für komplexe Herausforderungen zu finden. Daher bitte ich Sie, bleiben Sie neugierig. Lesen Sie Bücher über das Thema und besuchen Sie Fachvorträge. Bilden Sie sich eine eigene Meinung und seien Sie offen für neue Ideen. Probieren Sie es aus, ob Agilität zu Ihnen passt. Falls nicht, wäre dies auch eine wichtige Erkenntnis und die Diskussion wäre zumindest auf Basis von Fakten beendet. Autor: Stefan Körner (www.koerner-beratung.de) Bildquelle: shutterstock, Mark Herreid

Agilität ist doch was für Entwickler, aber nichts für den Vertrieb. Ist dem wirklich so? Warum nutzen Entwickler agile Arbeitsmethoden - um komplexe Herausforderungen systematisch und schrittweise anzugehen. Und wo findet sich Komplexität auch, im Vertrieb von Services und Lösungen. Das hieße doch, dass gerade im Vertrieb Agilität eine große Rolle spielen sollte. Wenn wir uns jedoch die gängige Praxis anschauen, dann stoßen wir im Vertrieb auf Strukturen, die geprägt sind durch Command & Control. Individuelle Zielvereinbarungen legen fest, welchen Umsatz oder Gewinn der einzelne Vertriebsmitarbeiter innerhalb gewisser Zyklen erreichen muss. Zugrunde liegt eine Überzeugung, die durch Taylor anfangs des 20. Jahrhunderts geprägt wurde. Demnach sei Motivation nur durch externe Anreize möglich - Zuckerbrot und Peitsche. Fehlen diese Anreize, so die Theorie, sei keine Höchstleistung zu erwarten. Dass dieses System am Fließband vor etwa hundert Jahren entwickelt wurde, interessiert heute kaum jemanden, obwohl sich doch unsere Arbeitsformen radikal geändert haben. Und auch trotz wissenschaftlicher Studien, die belegen, dass externe Anreize wie Zahlungen von Boni zur Lösung komplexer Aufgaben keinen Beitrag liefern, gehört es heute zum Mantra im Vertrieb. In manchen Fällen sind solche Bonussysteme sogar kontraproduktiv, weil sie die Sicht auf kreative Lösungen einschränken, wie Daniel Pink in seinem Buch „Drive“ beschreibt [Pink Daniel, Drive, Canongate Books, 2011]. Kommen wir zurück auf den Vertrieb. Hier produzieren wir Einzelkämpfer, die täglich versuchen die Balance zwischen Vertriebserfolg und Reporting zu finden. Synergien aus den unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen im Team gibt es nicht, jeder steht im Wettbewerb zum Kollegen. Konkurrenz belebt das Geschäft, ein weiterverbreiteter Glaubenssatz. Ein Trugschluss, der sich auch daran zeigt, wie verletzlich Firmen werden, gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Dass es alle so machen, heißt ja nicht, dass man es nicht noch besser machen könnte. Und hier kommt Agilität ins Spiel - nicht als Methode, sondern als Haltung. Die Kernpunkte von Agilität sind Transparenz, Kundenfokus, Teamarbeit, Kommunikation und der Wille, sich stetig verbessern zu wollen (Kaizen). Transparenz dient hier nicht zur engmaschigen Kontrolle, sondern zeigt auf, was an Tätigkeiten wirklich wertschöpfend ist. Alles andere ist „Waste“ und sollte auf ein Minimum reduziert werden. Dazu gehören auch rituelle Reportings und ausschweifende Sales Meetings. Mit dem Reduzieren des Overheads richtet sich der Fokus stärker auf den Kunden. Und letztendlich ist es der Kunde, der am Ende des Tages die Rechnungen zahlt. Dann lohnt es sich auch, mehr Zeit für Kundengespräche zu haben. Wenn es zudem noch gelingt, aus den ehemaligen Einzelkämpfer Teamplayer zu machen, können die unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen Synergien zeigen, die die ganze Organisation wirksamer werden lässt. Im Team können unterschiedliche Perspektiven diskutiert werden und neue Lösungsansätze entwickelt werden. Ganz zu schweigen, dass in der Zusammenarbeit Fehler früher erkannt und behoben werden können. Und schon sind auch kontinuierliche Verbesserungen möglich - Schritt für Schritt. Kennt man als Manager noch die leidigen Diskussionen, ob nun die Vertriebsgebiete fair  aufgeteilt sind oder nicht, so arbeiten in einem agilen Team alle am gemeinsamen Ziel, das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Erfolge können gemeinsam und öfters gefeiert werden und schaffen einen eigenen Teamgeist. Als Nebeneffekt für das Unternehmen verschwindet auch die Verletzlichkeit, wenn ein Vertriebler kündigen sollte, da das Team bereits in die Thematik eingearbeitet ist. Auch wenn wir es oft nicht wahrhaben möchten: Motivation lässt sich nicht erzeugen. Als Manager können wir nur den Rahmen schaffen, um Motivation entstehen zu lassen. Und dass Teams neue Formen der Motivation finden können, zeigt sich an Beispielen wie Wikipedia oder Open-Source-Projekten, die erfolgreich sind, ohne dass Boni bezahlt werden mussten. Ob nun Scrum, Kanban oder OKR sich besser für den Vertrieb eignen, ist absolut zweitrangig. Zuvorderst muss der Mindset gegeben sein.  Agilität im Vertrieb bietet neue Möglichkeiten - für Mitarbeiter und das Unternehmen gleichermaßen. Bleiben Sie wissbegierig…. Ihr Stefan Körner www.koerner-beratung.de Bildquelle: shutterstock®, nd3000 .cr_site{margin:0;padding:75px 0 0 0;text-align:center;background-color:#eeeeee;} .cr_font{font-size: 14px;font-family: Arial;} .cr_body h2, .cr_header h2{font-size:22px;line-height:28px;margin:0 0 10px 0;} .cr_body h1, .cr_header h2{font-size:28px;margin-bottom:15px;padding:0;margin-top:0;} .wrapper, .cr_page{margin:0 auto 10px auto;text-align:left;border-radius:4px;} .cr_header{text-align:center;background: transparent !Important;} .cr_body label{float:none;clear:both;display:block;width:auto;margin-top:8px;text-align:left;font-weight:bold;position:relative;} .cr_button{display:inline-block;font-family:'Helvetica', Arial, sans-serif;width:auto;white-space:nowrap;height:32px;margin:5px 5px 0 0;padding:0 22px;text-decoration:none;text-align:center;font-weight:bold;font-style:normal;font-size:15px;line-height:32px;cursor:pointer;border:0;-moz-border-radius:4px;border-radius:4px;-webkit-border-radius:4px;vertical-align:top;} .cr_button{background-color:#333;color:#ffffff;} .cr_button:hover,.cr_button-small:hover{opacity:0.7;filter:alpha(opacity=70);} .powered{padding:20px 0;width:560px;margin:0 auto;} .formbox{line-height:150%;font-family:Helvetica;font-size:12px;color:#333333;padding:20px;background-color:#ffffff;border-radius: 6px 6px 6px 6px;} .cr_ipe_item label{line-height:150%;font-size:14px;} .cr_ipe_item textarea {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item input {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;padding: 5px;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item select {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;display: block;margin: 0;padding: 5px;width: 100%;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item input.cr_ipe_radio, input.cr_ipe_checkbox {-moz-binding: none;-moz-box-sizing: border-box;background-color: -moz-field !important;border: 2px inset threedface !important;color: -moz-fieldtext !important;cursor: default;height: 13px;padding: 0 !important;width: 13px;} .cr_ipe_item input.cr_ipe_radio{-moz-appearance: radio;border-radius: 100% 100% 100% 100% !important;margin: 3px 3px 0 5px;} .submit_container{text-align:center} .cr_ipe_item{ padding:1px 10px; margin:1px 10px; } .cr_ipe_item.inactive {display:none;} .imprint{font-size:0.8em;} .cr_captcha{padding-left:130px;} .cr_error{font-size:1.1em;padding:10px;} .clever_form_error{background-color:#f99; color:#000; border:1px solid #f22 !important} .clever_form_note {margin:26px 0 0 3px;position:absolute;display:inline; padding: 2px 4px; font-weight:bold;background-color:#f2ecb5; color:#000; font-size:12px !important; } .cr_site {background-color:#eee;} .cr_header {color:#000000;} .cr_body {background-color:#ffffff;font-size:12px;color:#000000;} .cr_hr {background-color:#ccc;} .cr_site a {color:#0084ff;} .imprint{color:#000;} .cr_site {background-color:#294561;} .cr_body {color:#000000;background-color:#294561;} .cr_header {color:#ffffff;} .cr_hr {background-color:#ccc;} .cr_site a {color:#0084ff;} .imprint {color:#fff;} .cr_page {width:640px;} .cr_font {color:#ffffff;} .cr_button {background-color:#f5aa13;} Bleiben Sie neugierig. 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Was sich paradox anhört, könnte rasch wahr werden, zumindest für IT-Organisationen, so wie wir sie heute kennen.  Natürlich hört sich das komisch an, gerade weil die IT die Voraussetzungen für die digitale Transformation schafft. Dennoch wird sich die IT maßgeblich verändern müssen. Die Herausforderung wächst, den Fachabteilungen einen Mehrwert zu bieten.  Digitalisierungsinitiativen gibt es in allen Unternehmensbereichen - in der Produktion, im Vertrieb, im Marketing, bei HR, in der Geschäftsführung und in der Buchhaltung. Dabei unterscheiden sich die Anforderungen der einzelnen Bereiche deutlich voneinander, womit eine zentrale Planung für eine allgemeingültige Digitalisierungsstrategie nicht mehr möglich ist. Die IT-Abteilungen und auch deren Service Provider können nur noch reagieren und Brände löschen, jedoch nicht mehr aktiv gestalten.  Sie sind gefangen in langfristigen Projektplänen und über Monate hinaus festgefrorenen Budgetvorgaben. Somit wird die IT eher als Bremser gesehen, denn als Innovationspartner auf Augenhöhe. Um schnell agieren zu können, müssen die Fachabteilungen stärker auf externe Ressourcen zugreifen. Als Folge wird die Schatten-IT1, die jahrelang bekämpft wurde, weiter anwachsen.  Zudem ist die Unternehmens-IT mehr und mehr von den Konsumenten getrieben. Trends werden heute von den Endanwender in das Unternehmen getragen. Beispiele hierfür sind Social Media, Instant-Messaging-Dienste, Wikis und auch die Nutzung von privater Hardware wie iPhone und iPad.  Wäre dies nicht schon genug, wird IT-Infrastruktur vermehrt zur handelbaren Ware2. Zwar ist 2016 die Plattform der Deutschen Börse für den Handel von Cloud-Ressourcen eingestellt worden. Allerdings ist es eine Frage der Zeit, dass es zukünftig Marktplätze für den kurzfristigen Zukauf und Verkauf von Cloud-Speicher, Bandbreite und CPU-Leistung geben wird. Die IT-Infrastruktur wird zu Commodity - vergleichbar mit Strom aus der Steckdose.  Was bedeutet dies für die IT-Abteilung. Sie muss sich fokussieren auf die Dienste, die für das Unternehmen zur Wertschöpfung notwendig sind und einen Unterschied zu Wettbewerber ausmachen. Zudem müssen sie zum Gestalter der digitalen Transformation werden - aktiv und nicht reaktiv – als Innovationspartner im Team und auf Augenhöhe mit den Fachabteilungen. Sie muss Synergien erkennen und nutzen können. Kurzum, sie muss Kompetenzen aufbauen, um Geschäftsmodelle zu verstehen und zu gestalten.  Zudem wird sie sich auf Kernbereiche konzentrieren müssen – d.h. die IT-Architektur, die IT-Sicherheit, die IT-Governance und das Business Continuity Management als Querschnittfunktionen. Die nötige IT-Infrastruktur (Ressourcen, Speicher, Bandbreite etc.) wird flexibel und standardisiert zugekauft. Die Schatten-IT, in der Vergangenheit geächtet, wird nun sogar zum Business Enabler und in der IT-Architektur durch die Definition der Schnittstellen eingebettet.  Auch wenn es sich wie eine Plattitüde anhört: Die IT muss agiler werden. Informieren Sie sich, wie Sie diese neuen Kompetenzen rasch aufbauen können. Autor: Stefan Körner (www.koerner-beratung.de) 1 Urbach, Ahlemann, IT-Management im Zeitalter der Digitalisierung, Berlin, Springer-Verlag 2016, S. 67 2 Urbach, Ahlemann, IT-Management im Zeitalter der Digitalisierung, Berlin, Springer-Verlag 2016, S. 101 Bildquelle: shutterstock, jeerachon .cr_site{margin:0;padding:75px 0 0 0;text-align:center;background-color:#eeeeee;} .cr_font{font-size: 14px;font-family: Arial;} .cr_body h2, .cr_header h2{font-size:22px;line-height:28px;margin:0 0 10px 0;} .cr_body h1, .cr_header h2{font-size:28px;margin-bottom:15px;padding:0;margin-top:0;} .wrapper, .cr_page{margin:0 auto 10px auto;text-align:left;border-radius:4px;} .cr_header{text-align:center;background: transparent !Important;} .cr_body label{float:none;clear:both;display:block;width:auto;margin-top:8px;text-align:left;font-weight:bold;position:relative;} .cr_button{display:inline-block;font-family:'Helvetica', Arial, sans-serif;width:auto;white-space:nowrap;height:32px;margin:5px 5px 0 0;padding:0 22px;text-decoration:none;text-align:center;font-weight:bold;font-style:normal;font-size:15px;line-height:32px;cursor:pointer;border:0;-moz-border-radius:4px;border-radius:4px;-webkit-border-radius:4px;vertical-align:top;} .cr_button{background-color:#333;color:#ffffff;} .cr_button:hover,.cr_button-small:hover{opacity:0.7;filter:alpha(opacity=70);} .powered{padding:20px 0;width:560px;margin:0 auto;} .formbox{line-height:150%;font-family:Helvetica;font-size:12px;color:#333333;padding:20px;background-color:#ffffff;border-radius: 6px 6px 6px 6px;} .cr_ipe_item label{line-height:150%;font-size:14px;} .cr_ipe_item textarea {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item input {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;padding: 5px;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item select {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;display: block;margin: 0;padding: 5px;width: 100%;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item input.cr_ipe_radio, input.cr_ipe_checkbox {-moz-binding: none;-moz-box-sizing: border-box;background-color: -moz-field !important;border: 2px inset threedface !important;color: -moz-fieldtext !important;cursor: default;height: 13px;padding: 0 !important;width: 13px;} .cr_ipe_item input.cr_ipe_radio{-moz-appearance: radio;border-radius: 100% 100% 100% 100% !important;margin: 3px 3px 0 5px;} .submit_container{text-align:center} .cr_ipe_item{ padding:1px 10px; margin:1px 10px; } .cr_ipe_item.inactive {display:none;} .imprint{font-size:0.8em;} .cr_captcha{padding-left:130px;} .cr_error{font-size:1.1em;padding:10px;} .clever_form_error{background-color:#f99; color:#000; border:1px solid #f22 !important} .clever_form_note {margin:26px 0 0 3px;position:absolute;display:inline; padding: 2px 4px; font-weight:bold;background-color:#f2ecb5; color:#000; font-size:12px !important; } .cr_site {background-color:#eee;} .cr_header {color:#000000;} .cr_body {background-color:#ffffff;font-size:12px;color:#000000;} .cr_hr {background-color:#ccc;} .cr_site a {color:#0084ff;} .imprint{color:#000;} .cr_site {background-color:#294561;} .cr_body {color:#000000;background-color:#294561;} .cr_header {color:#ffffff;} .cr_hr {background-color:#ccc;} .cr_site a {color:#0084ff;} .imprint {color:#fff;} .cr_page {width:640px;} .cr_font {color:#ffffff;} .cr_button {background-color:#f5aa13;}

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Der Herbst ist die Zeit für Planungen. Forecasts werden erstellt, Strategien für das nächste Jahr entwickelt. Ein Meeting folgt dem anderen. Die Excel-Maschinerie läuft auf Hochtouren. Diese Herangehensweise, die Zukunft besser verstehen zu wollen, kann ich durchaus verstehen. Aus den Zeiten als ich selber noch Vorstand einer kleinen Aktiengesellschaft war, kenne ich dieses Vorgehen sehr gut. Blöd ist es aber dann, wenn das folgende Jahr sich (wieder einmal) nicht an die Prognose hält.  Ich höre immer wieder, dass diese Planungen aber notwendig seien. Sonst könnten keine Abschätzungen getroffen werden, z.B. wie viel Personal das Unternehmen benötigt und welches Wachstum erzielt werden kann bzw. soll. Meine Antwort dazu lautet eindeutig: „Jein“. Planungen an sich sind nützlich. Allerdings muss uns klar werden, dass nicht alles planbar ist und gerade auch nicht für ein ganzes Jahr im Voraus. Das Erstellen eines Forecasts sollte nicht die Arbeit der Führungskräfte lähmen.Jegliche Planung wird ad absurdum geführt in Zeiten des Fachkräftemangels. Wie sollen die Ziele für das nächste Jahr nach der Anzahl der Mitarbeiter bemessen werden, wenn Stellen nicht besetzt werden können, oder noch schlimmer, durch Fluktuation weitere Positionen frei werden. Wie kann hier auf 12 Monate eine wasserdichte Planung stattfinden - gerade in Zeiten, in denen wir uns der Volatilität, der Unsicherheit, der Komplexität und der Ambiguität im Geschäftsumfeld bewusst werden (VUKA). Wenn die Prognose versagt, ist Effizienz die Rettung.Die Schlussfolgerung ist dann häufig, Probleme ließen sich durch mehr Effizienz lösen. Wenn alle Mitarbeiter in Zukunft effizienter arbeiten, ist Wachstum vorprogrammiert. Festgeschrieben wird dies in individuellen Zielvereinbarungen. Taylor lässt grüßen. Wir propagieren die Industrie 4.0 und benutzen gleichzeitig Führungsinstrumente aus den Anfängen des 20. Jahrhunderts. Wir schrauben jährlich die individuellen Ziele nach oben und erwarten gleichzeitig selbstorganisiertes Arbeiten. Ein Spagat, der misslingt.Statt zu viel Zeit mit der Mechanik von Excel zu verwenden, rate ich, den Fokus stärker auf diese Punkte zu lenken: Nicht versuchen die Menschen effizienter zu machen, sondern die Prozessabläufe. Bilden Sie interdisziplinäre Teams, die bestehende Arbeitsabläufe und Schnittstellen gemeinsam analysieren. Effizienz lässt sich wirksam nur unter Berücksichtigung des gesamten Systems steigern nicht an einzelnen Ausschnitten. Teamarbeit durch Teamziele fördern statt durch individuelle Zielvorgaben. Sich der Stärken der eigenen Unternehmenskultur bewusst werden. So entsteht Wertschätzung und Loyalität, welche wiederum das Fundament bilden für Motivation und Mitarbeiterbindung. Und zu guter Letzt, Excel nicht als Abbild der Realität betrachten. VUKA kommt als Funktion in Excel nicht vor! Autor: Stefan Körner (www.koerner-beratung.de) Bildquelle: Shutterstock, 430683349, rawpixel.com .cr_site{margin:0;padding:75px 0 0 0;text-align:center;background-color:#eeeeee;} .cr_font{font-size: 14px;font-family: Arial;} .cr_body h2, .cr_header h2{font-size:22px;line-height:28px;margin:0 0 10px 0;} .cr_body h1, .cr_header h2{font-size:28px;margin-bottom:15px;padding:0;margin-top:0;} .wrapper, .cr_page{margin:0 auto 10px auto;text-align:left;border-radius:4px;} .cr_header{text-align:center;background: transparent !Important;} .cr_body label{float:none;clear:both;display:block;width:auto;margin-top:8px;text-align:left;font-weight:bold;position:relative;} .cr_button{display:inline-block;font-family:'Helvetica', Arial, sans-serif;width:auto;white-space:nowrap;height:32px;margin:5px 5px 0 0;padding:0 22px;text-decoration:none;text-align:center;font-weight:bold;font-style:normal;font-size:15px;line-height:32px;cursor:pointer;border:0;-moz-border-radius:4px;border-radius:4px;-webkit-border-radius:4px;vertical-align:top;} .cr_button{background-color:#333;color:#ffffff;} .cr_button:hover,.cr_button-small:hover{opacity:0.7;filter:alpha(opacity=70);} .powered{padding:20px 0;width:560px;margin:0 auto;} .formbox{line-height:150%;font-family:Helvetica;font-size:12px;color:#333333;padding:20px;background-color:#ffffff;border-radius: 6px 6px 6px 6px;} .cr_ipe_item label{line-height:150%;font-size:14px;} .cr_ipe_item textarea {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item input {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;padding: 5px;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item select {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;display: block;margin: 0;padding: 5px;width: 100%;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item input.cr_ipe_radio, input.cr_ipe_checkbox {-moz-binding: none;-moz-box-sizing: border-box;background-color: -moz-field !important;border: 2px inset threedface !important;color: -moz-fieldtext !important;cursor: default;height: 13px;padding: 0 !important;width: 13px;} .cr_ipe_item input.cr_ipe_radio{-moz-appearance: radio;border-radius: 100% 100% 100% 100% !important;margin: 3px 3px 0 5px;} .submit_container{text-align:center} .cr_ipe_item{ padding:1px 10px; margin:1px 10px; } .cr_ipe_item.inactive {display:none;} .imprint{font-size:0.8em;} .cr_captcha{padding-left:130px;} .cr_error{font-size:1.1em;padding:10px;} .clever_form_error{background-color:#f99; color:#000; border:1px solid #f22 !important} .clever_form_note {margin:26px 0 0 3px;position:absolute;display:inline; padding: 2px 4px; font-weight:bold;background-color:#f2ecb5; color:#000; font-size:12px !important; } .cr_site {background-color:#eee;} .cr_header {color:#000000;} .cr_body {background-color:#ffffff;font-size:12px;color:#000000;} .cr_hr {background-color:#ccc;} .cr_site a {color:#0084ff;} .imprint{color:#000;} .cr_site {background-color:#294561;} .cr_body {color:#000000;background-color:#294561;} .cr_header {color:#ffffff;} .cr_hr {background-color:#ccc;} .cr_site a {color:#0084ff;} .imprint {color:#fff;} .cr_page {width:640px;} .cr_font {color:#ffffff;} .cr_button {background-color:#f5aa13;} Bleiben Sie neugierig. 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Die digitale Transformation - ein Thema, über das man abends bei einem Bier mit Freunden stundenlang referieren könnte. Kürzlich habe ich gelesen, dass 80% der digitalen Innovationen sich in neuen Serviceangeboten niederschlagen.Komisch nur, dass der Kunde davon meist nichts mitbekommt. Ursprünglich war ja der Gedanke, dass die digitale Transformation den Kundennutzen stärken soll.So sehen wir beispielhaft in der IT neue Angebote wie Managed Services oder Cloud-Services. Doch zeitgleich wird gemunkelt, dass unter der neuen Verpackung sich nichts anderes verbirgt, als das, was wir früher Hosting oder Outtasking nannten.Können wir das so stehen lassen? Ja, das können wir. Die Krux liegt im Wort Service.Allein dieses Wort weckt beim Kunden eine Erwartungshaltung. Als Kunde messe ich die Servicequalität, indem ich den erlebten Service mit dem Serviceversprechen des Anbieters abgleiche. Und da klafft zwischen dem Hochglanzprospekt und der erlebten Realität noch immer eine große Lücke.Zurück zur Frage in der Überschrift - die Gemeinsamkeit von Bielefeld und der Servicekultur? Beiden wird häufig die Existenz abgesprochen.Service bedeutet ein Erlebnis im Hier und Jetzt. Im Restaurant möchte ich einen hervorragenden Service genießen, wenn ich vor Ort am Tisch sitze - nicht nur bei der Tischreservierung oder bei der Rechnungsstellung. Im B2B-Bereich ist oft zu beobachten, dass der Kunde nach der Vertragsunterschrift in den Support abgeschoben und dort reaktiv und bittstellend bedient wird. Ein Gefühl, wie es hautnah auch jeder Mobilfunkkunde kennt.Services sollten jedoch pro-aktiv sein und auf Augenhöhe stattfinden. Ziel sollte es ein, weg vom reinen B2B-Vertrieb zu kommen und hin zu einem B2B2C-Verständnis zu gelangen, d.h. das Geschäftsmodell meines Kunden verstehen lernen, um ihn dabei zu unterstützen.Daher gilt für mich die Quintessenz: Der Service schafft dann Loyalität, wenn er für den Kunden über die gesamte Laufzeit einen erlebbaren Mehrwert bietet. Alles andere ist aus meiner Sicht eine Mogelpackung.Und mit diesem Mindset wird es interessant, sich stärker mit der ServiceKULTUR zu beschäftigen. ServiceKULTUR als Wettbewerbsvorteil.Autor: Stefan Körner (www.koerner-beratung.de)Bildquelle: shutterstock, 322652300, rawpixel.com .cr_site{margin:0;padding:75px 0 0 0;text-align:center;background-color:#eeeeee;} .cr_font{font-size: 14px;font-family: Arial;} .cr_body h2, .cr_header h2{font-size:22px;line-height:28px;margin:0 0 10px 0;} .cr_body h1, .cr_header h2{font-size:28px;margin-bottom:15px;padding:0;margin-top:0;} .wrapper, .cr_page{margin:0 auto 10px auto;text-align:left;border-radius:4px;} .cr_header{text-align:center;background: transparent !Important;} .cr_body label{float:none;clear:both;display:block;width:auto;margin-top:8px;text-align:left;font-weight:bold;position:relative;} .cr_button{display:inline-block;font-family:'Helvetica', Arial, sans-serif;width:auto;white-space:nowrap;height:32px;margin:5px 5px 0 0;padding:0 22px;text-decoration:none;text-align:center;font-weight:bold;font-style:normal;font-size:15px;line-height:32px;cursor:pointer;border:0;-moz-border-radius:4px;border-radius:4px;-webkit-border-radius:4px;vertical-align:top;} .cr_button{background-color:#333;color:#ffffff;} .cr_button:hover,.cr_button-small:hover{opacity:0.7;filter:alpha(opacity=70);} .powered{padding:20px 0;width:560px;margin:0 auto;} .formbox{line-height:150%;font-family:Helvetica;font-size:12px;color:#333333;padding:20px;background-color:#ffffff;border-radius: 6px 6px 6px 6px;} .cr_ipe_item label{line-height:150%;font-size:14px;} .cr_ipe_item textarea {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item input {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;padding: 5px;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item select {background: none repeat scroll 0 0 #eeeeee;border: 1px solid #aaa;display: block;margin: 0;padding: 5px;width: 100%;font-family: Helvetica;font-size: 16px;} .cr_ipe_item input.cr_ipe_radio, input.cr_ipe_checkbox {-moz-binding: none;-moz-box-sizing: border-box;background-color: -moz-field !important;border: 2px inset threedface !important;color: -moz-fieldtext !important;cursor: default;height: 13px;padding: 0 !important;width: 13px;} .cr_ipe_item input.cr_ipe_radio{-moz-appearance: radio;border-radius: 100% 100% 100% 100% !important;margin: 3px 3px 0 5px;} .submit_container{text-align:center} .cr_ipe_item{ padding:1px 10px; margin:1px 10px; } .cr_ipe_item.inactive {display:none;} .imprint{font-size:0.8em;} .cr_captcha{padding-left:130px;} .cr_error{font-size:1.1em;padding:10px;} .clever_form_error{background-color:#f99; color:#000; border:1px solid #f22 !important} .clever_form_note {margin:26px 0 0 3px;position:absolute;display:inline; padding: 2px 4px; font-weight:bold;background-color:#f2ecb5; color:#000; font-size:12px !important; } .cr_site {background-color:#eee;} .cr_header {color:#000000;} .cr_body {background-color:#ffffff;font-size:12px;color:#000000;} .cr_hr {background-color:#ccc;} .cr_site a {color:#0084ff;} .imprint{color:#000;} .cr_site {background-color:#294561;} .cr_body {color:#000000;background-color:#294561;} .cr_header {color:#ffffff;} .cr_hr {background-color:#ccc;} .cr_site a {color:#0084ff;} .imprint {color:#fff;} .cr_page {width:640px;} .cr_font {color:#ffffff;} .cr_button {background-color:#f5aa13;}

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